«IT в финансовом секторе»: прибыль – это доходы минус расходы

Пожалуй, нет сегодня такого банка, где не понимали бы значимость ИТ. Более того, многие представители финансового бизнеса согласны с тем, что ИТ являются, своего рода, предвестником прогресса, платформой, которая позволяет бизнесу развиваться. То есть, информационные технологии позволяют не просто экономить, но и создают базу, на которой затем развивается бизнес.

Главный аудитор информационных систем «Альфа-Банка» Вадим Ситосенко рассказал об опыте минимизации ИТ-рисков в бизнес-процессах банка. Если кратко, то план таков: сначала проводится документирование бизнес-процесса, выявляются и описываются возможные риски. Далее нужно определить, насколько риски существенны, то есть дать денежную оценку. Для этого можно воспользоваться матрицей существенности риска (такая была создана в банке), где описана вероятность его наступления (сколько раз риск реализуется в течение года), и влияние на бизнес (размер потерь от единичного случая). Что касается вероятности, то она по такой матрице, как и «влияние» может быть высокой, средней или низкой. Матрица составляется на основе накопленных статистических данных. Риски функционирования ИТ оцениваются по степени их влияния на бизнес-процесс. Конечно, точность оценки не абсолютная, так как всё определяется опытом людей, которые этим занимаются.

Далее определяются контрольные процедуры и их эффективность, для чего также можно составить матрицу, и с ее помощью вывести результат. В заключение  принимается решение о приемлемости остаточных рисков, и вырабатываются рекомендации по совершенствованию контрольных процедур. Такой цикл – это 3 года (от документирования бизнес-процесса до принятия решения по совершенствованию контрольных процедур). В «Альфа-Банке» процесс минимизации ИТ-рисков запущен полтора года назад.

По словам Вадима Ситосенко, преимущество такого подхода состоит в том, что определение риска идет от бизнес-процесса, определяется важность бизнес-операции для всего процесса. Связь ИТ-проблем с бизнес-риском становится более прозрачной. В результате представители бизнеса лучше понимают ИТ и обоснованность выделения средств на предотвращение рисков. В «Альфа-Банке» в отборе бизнес-процессов, для которых риски просчитываются в первую очередь, участвует руководство банка.

Роман Агнцев, экс-заместитель директора департамента информационных технологий «Русь-Банка», а сейчас независимый эксперт, рассуждал о том, что лучше для банка – менять автоматизированную банковскую систему или подстраивать под новые условия старую. Он подчеркнул, что в современных экономических условиях, когда банки стали уделять особое внимание качеству обслуживания клиентов, тестирование новых продуктов на клиентах стало недопустимо. В любом случае, решение о смене АБС должно быть взвешено, так как и внедрение новой системы имеет свои минусы (это долго, дорого, ресурсоемко, с непонятным результатом), и сопровождение прежней имеет немало проблем.

В идеале, по словам Романа Агнцева, автоматизированная система крупного банка должна иметь единую интеграционную шину, единые стандарты обмена информацией, модули бизнес-процессов от различных вендоров. Система должна быть устойчивой (не рушиться при внесении изменений)  и вместе с тем, управляемой. Лучше, если ее настройка и доработка возможна без привлечения производителя.

Резюмируя, Роман Агнцев отметил, что кризис не вечен, рано или поздно он закончится, и организации, не уделяющие сейчас достаточного внимания информационным технологиям, рискуют остаться в момент необходимости технологического прорыва с устаревшими решениями 5-6-летней давности, что не позволит получить необходимых конкурентных преимуществ на рынке.

Дмитрий Колесников, начальник управления по сопровождению проектов «Бинбанка» представил проектный подход к решению ИТ задач в банке. Как и во многих финансовых учреждениях, ИТ в «Бинбанке» был «черным ящиком», с непредсказуемым поведением. В 2006 году банк решил менять технологическую платформу, применив в данном деле проектный подход. По словам Дмитрия Колесникова, при выполнении проекта важно помнить, что «невозможно придумать универсальный классификатор, потому что в 30% случаев всё определяется контекстом ситуации». Любой регламент проекта соблюдать необходимо, но без излишнего педантизма, а набор документов проекта лучше составлять по принципу «чем проще – тем лучше».

Для управления проектом в банке был образован коллегиальный орган управления Банком в области технологических изменений (арбитраж), который действует до сих пор. В его состав вошли руководители ИТ и руководители бизнес-подразделений. Именно арбитраж отбирает  ключевые технологические решения, которые планируется реализовать за год, принимает решения о запуске или закрытии проектов, осуществляет контроль исполнения, разрешает конфликтные ситуации, управляет бюджетом портфеля проектов.

Дмитрий Колесников подчеркнул, что несмотря на «ревность бизнес-заказчиков», управление проектами осуществляет ИТ-подразделение. Только таким путем банк пришел к уверенному решению сложных технологических задач. Уровень освоения бюджета увеличился с 40% до 75%, количество завершенных в срок проектов выросло до 50%, удовлетворенность заказчиков существенно возросла. В настоящее время 60% сотрудников ИТ-департамента Банка занято реализацией проектов.

Своим опытом в реализации проектов по автоматизации поделились на конференции представители Банка DeltaCredit, GE Money Bank. Решения для финансовой сферы представили компании EMC, PC-Ware и другие.